LEGO: de casi quebrar a reinventarse

Casi todo el mundo ha armado algo con piezas de LEGO. Es una de las marcas más queridas del planeta. Por eso sorprende saber que, a comienzos de los 2000, estuvo cerca de quebrar. En 2004 perdió 1.931 millones de coronas danesas, la moneda de Dinamarca, según su propio informe anual. Fue la peor crisis de su historia.

No la hundió la competencia ni un mal producto. La hundió algo mucho más común, y que se ve en empresas de todos los tamaños: querer hacer de todo al mismo tiempo. Y se salvó haciendo lo contrario: menos cosas, mejor hechas. Esta es la historia, contada con los datos que publicó la propia empresa, y lo que puedes aplicar en tu negocio.

Cómo llegó LEGO al borde

Más productos, mismas ventas

Durante los años 90, LEGO quiso crecer en todas las direcciones. Según David Robertson, profesor de la escuela de negocios Wharton y autor de un libro sobre la empresa, entre 1993 y 1998 LEGO triplicó la cantidad de juguetes nuevos que lanzaba. Pero las ventas no crecieron al mismo ritmo. En 1998 tuvo la primera pérdida de su historia.

La respuesta fue seguir abriendo frentes. Según la cronología que publicó la propia empresa en su informe de 2004:

• Ropa infantil, fabricada bajo licencia desde 1993.
• Parques de diversiones: LEGOLAND Windsor, en Inglaterra (1996), LEGOLAND California (1999) y LEGOLAND Alemania (2002), además del original en Dinamarca.
• Licencias de películas, empezando por Star Wars en 1999.
• Líneas nuevas de juguetes, como Bionicle (2001) y Clikits (2003).
• Tiendas propias, desde 2002.
• Videojuegos y producción de películas.

Algunas cosas funcionaron muy bien. Otras no. Según Robertson, una línea llamada Galidor fue un fracaso enorme y costoso. Y los juguetes de películas tenían un problema: vendían mucho el año en que salía la película y se desplomaban el año en que no había estreno.

El año en que todo se juntó

En 2003, las ventas de la empresa cayeron un 29 % frente a 2002, según su informe anual. Los ingresos por juguetes pasaron de 10.116 millones de coronas en 2002 a 7.196 millones en 2003. Ese año perdió 935 millones. Al año siguiente, la pérdida llegó a 1.931 millones.

La empresa también señaló causas que no dependían de ella. Las grandes cadenas y los supermercados ganaban poder frente a las jugueterías tradicionales, los niños dejaban los juguetes antes por los aparatos electrónicos, muchos competidores fabricaban más barato en China y el dólar se debilitó. Todo eso pesó. Pero lo que convirtió esos golpes en una crisis fue lo que pasaba adentro.

El costo de hacer de todo

Robertson lo resume así: LEGO es un negocio de costos fijos. Fábricas, moldes, diseñadores, bodegas y parques cuestan lo mismo vendas mucho o poco. Cuando las ventas cayeron, todo ese peso se quedó ahí.

Y el peso había crecido. Según el informe de 2004, la empresa había preparado su producción para crecer entre el 8 y el 10 % al año, mientras sus ingresos de juguetes caían más del 25 %. Tenía fábricas para una empresa más grande de la que era.

Hacer de todo es la forma más rápida de no ganar con nada.

Cada producto nuevo parece una oportunidad. Pero cada uno trae costos que no se ven en su precio: piezas nuevas, moldes nuevos, más inventario, más planeación, más cosas que pueden salir mal y más atención de los directivos repartida en más frentes. La complejidad es un costo que no aparece en ninguna factura, pero se paga todos los meses.

Esto no le pasa solo a las multinacionales. Le pasa a la panadería que agrega almuerzos, desayunos, tortas por encargo y domicilios, todo a la vez. Y al taller que repara de todo para no decirle que no a nadie. Cada cosa sola tiene sentido. Juntas, nadie sabe cuál deja dinero y cuál lo quita.

Qué hizo LEGO para salvarse

Un cambio de mando

En 2004, Kjeld Kirk Kristiansen, nieto del fundador y presidente ejecutivo durante 25 años, dejó el cargo. Lo reemplazó Jørgen Vig Knudstorp, un economista de 35 años que había llegado a la empresa en 2001, después de trabajar como consultor. Según el informe anual, Kristiansen había retomado el control del día a día a comienzos de ese año y lideró el diseño del plan de rescate antes de entregar el puesto.

Primero, la caja

El plan, anunciado en marzo de 2004, tenía tres ideas: dar una dirección clara a la empresa, volver a ser competitiva atendiendo bien a los comerciantes y reducir el riesgo, ajustando el tamaño de todo a ventas más bajas.

En la práctica, según el informe anual de 2004:

• Recortó costos por 1.523 millones de coronas, un 20 % menos que en 2003.
• Redujo su personal en unas 1.000 personas.
• Decidió vender los parques LEGOLAND para liberar dinero y bajar sus gastos fijos. Los parques necesitaban mucha inversión y no eran el corazón del negocio.
• Pasó a socios externos lo que no era su fuerte, como los videojuegos y la producción de películas.
• Dejó de usar su propio avión a finales de 2004.

En 2005, el fondo Blackstone compró los parques por unos 375 millones de euros, según su comunicado de la época. LEGO se quedó con el 30 % de la nueva empresa que los manejaría, Merlin Entertainments.

Volver al ladrillo

La decisión de fondo fue volver a lo que hacía distinta a la empresa. El plan pedía concentrarse en “su idea de producto básica, clásica y universal: los ladrillos LEGO”. Eso significó darles prioridad a las líneas clásicas, como DUPLO, Technic y las ciudades de LEGO, y menos peso a lo que no se armaba con piezas.

Según Robertson, la empresa “volvió a la caja”: a sets como estaciones de policía y camiones de bomberos, con una paleta de piezas más limitada.

Devolverles a los clientes lo que funcionaba

Hay una historia pequeña en el informe de 2004 que lo dice todo. DUPLO, la línea de piezas grandes para los más pequeños, se vendía muy bien. En 2002, la empresa la reemplazó por un sistema nuevo llamado LEGO EXPLORE. Según la propia empresa, el sistema nuevo nunca convenció a los compradores, y LEGO perdió una parte importante de sus ventas para niños en edad preescolar.

Los clientes y los comerciantes le dijeron que, con el cambio, ya no encontraban los productos que conocían y les gustaban. En 2004, LEGO volvió a lanzar la marca DUPLO, con su conejo de siempre en las cajas. La empresa lo describió como uno de los primeros ejemplos de su objetivo de responder rápido a las señales del mercado.

Escuchar a los que más compraban

LEGO también se acercó a sus clientes más fieles. Según el mismo informe, en 2004 su club para niños de 6 a 12 años tenía 2,3 millones de miembros. Además, la empresa empezó a trabajar con los grupos de adultos fanáticos de LEGO, que organizaban sus propios eventos y sitios web, y los invitó a participar en el desarrollo de productos.

En noviembre de 2004 lanzó un sitio donde cualquiera podía diseñar sus propios modelos. Los ganadores de un concurso verían su diseño fabricado y vendido por la empresa, y recibirían una parte de las ventas.

Fíjate en la lógica: en lugar de buscar clientes nuevos en negocios nuevos, LEGO se acercó más a los que ya lo querían. Casi siempre es más barato y más rentable.

Hacer menos, pero más rápido

También cambió la forma de trabajar. Según el informe de 2004, un producto podía tardar hasta 24 meses desde la idea hasta la tienda. La meta pasó a ser un máximo de 12. El primer producto con el proceso nuevo, un castillo de DUPLO, salió en nueve meses.

El resultado

En 2006, LEGO ganó unos 1.500 millones de coronas antes de impuestos, frente a 456 millones en 2005, según su comunicado de resultados. Había salido de la crisis. Y lo más interesante no es la cifra: es que lo logró vendiendo menos que en 2002, con menos productos, menos negocios paralelos y una empresa mucho más enfocada. Ganó más haciendo menos.

Y no se quedó ahí. En una entrevista de julio de 2013, Robertson contó que en los cinco años anteriores sus ventas habían crecido un 24 % al año y sus ganancias un 40 % al año. En el primer semestre de 2014, LEGO superó a Mattel, la dueña de Barbie, como la juguetera más grande del mundo por ventas, según la agencia AFP y el diario City AM.

Hay un detalle que cierra la historia. En 2019, la familia dueña de LEGO participó en la compra de Merlin Entertainments, la empresa que manejaba los parques, según la agencia AP. Los parques que vendió para salvarse volvieron a la familia catorce años después.

Lo que aplica a tu pyme

No tienes parques de diversiones ni avión propio. Pero la lógica es exactamente la misma a cualquier escala.

1. Cuenta cuántos productos o servicios tienes. Todos: los que vendes mucho, los que vendes poco y los que tienes “por si alguien pide”.
2. Calcula cuánto deja cada uno. No cuánto vende: cuánto deja, con todos sus costos adentro. Lo explico paso a paso en Margen real.
3. Corta lo que no deja. O le subes el precio, o le bajas el costo, o lo dejas de vender. Y si lo dejas, recorta también lo que usaba: espacio, horas e inventario.
4. Vuelve a lo que te hace distinto. ¿Por qué te compran a ti y no a otro? Eso es tu “ladrillo”. Ahí van tu tiempo y tu dinero.
5. Mide el costo de la complejidad. Más referencias significan más inventario, más errores, más capacitación y más cosas que explicar. Si un producto nuevo no paga todo eso, no lo agregues.
6. Primero la caja. Lo primero que hizo LEGO fue asegurar el dinero para sobrevivir: recortar gastos y vender lo que no era su corazón. Si estás en problemas, empieza por tu flujo de caja.

Un ejemplo en una pyme

Ejemplo ilustrativo. Una panadería de barrio vende 40 productos distintos. El dueño siente que trabaja más que nunca y gana menos que hace dos años. Agrupa lo que vende y saca cuánto le deja cada grupo en un mes, antes de los gastos fijos:

Mira lo que aparece. La mitad de los productos, la repostería variada, apenas es una décima parte de las ventas. Los almuerzos venden bien, pero dejan casi nada: ocupan a dos personas toda la mañana, la cocina y una nevera de comida que se daña. Y lo que de verdad deja dinero, el pan y las tortas, son 10 productos de 40.

El “ladrillo” de esta panadería es el pan y las tortas. La decisión no es cerrar mañana los almuerzos. Es ponerles una fecha: o les sube el precio y les baja el costo en tres meses, o los deja, y con ellos el tiempo, la gente y el espacio que usaban. Y la repostería pasa de 20 productos a los 5 que más se venden.

Señales de que tu empresa necesita reestructurarse

La señal más clara: vendes más productos que nunca, tienes más gente que nunca y ganas menos que antes. O nadie en la empresa sabe decir con claridad qué es lo que mejor hace.

Otras señales:

• Cada año lanzas algo nuevo, pero nunca retiras nada.
• Tu inventario crece más rápido que tus ventas.
• Tu equipo está ocupado en muchas cosas, pero ninguna sale excelente.
• Para responder “¿qué vendes?” necesitas más de una frase.
• Tus mejores productos reciben la misma atención que los peores.

Reestructurar no es despedir gente: es decidir qué deja de hacer la empresa. Casi nunca hace falta una idea nueva; hace falta dejar de hacer cosas.

En el caso de LEGO hubo despidos, y fueron dolorosos. Pero fueron la consecuencia de una decisión de fondo, no la decisión en sí. La decisión fue dejar de hacer de todo y volver al ladrillo.

Errores al reestructurar

• Recortar todo por igual. “Todos bajan un 10 %” parece justo, pero castiga lo que funciona igual que lo que no. Primero decide qué deja de hacer la empresa; después recorta.
• Empezar por despedir. Si no decides qué vas a dejar de hacer, en seis meses vas a tener menos gente haciendo las mismas cosas, y peor.
• Vender lo que sí es tu corazón. LEGO vendió los parques, no los ladrillos. Antes de vender algo para conseguir dinero, pregúntate si es lo que te hace distinto.
• No contarle al equipo. La incertidumbre es peor que una mala noticia. LEGO cambió también su forma de comunicar, según su informe de 2004: empezó a informar de forma más abierta y oportuna sobre su dirección y sus resultados.
• Esperar demasiado. Entre más tarde empieces, menos opciones tienes. Reestructurar con caja es mucho más fácil que hacerlo sin ella.

Preguntas frecuentes

Cómo empezar esta semana

Haz la lista de todo lo que vendes y marca qué te deja dinero y qué no. A lo que no deja, ponle una fecha: o mejora o se va.

Tres meses es un buen plazo. Si en tres meses ese producto no mejora su margen, retíralo y usa ese tiempo, ese espacio y ese dinero en lo que sí te deja. Si quieres comparar opciones con criterios y no con corazonadas, la herramienta gratuita Matriz de decisiones te ayuda a ordenar la decisión.

La regla: cuando tu empresa está en problemas, la salida casi nunca es hacer más. Es hacer menos y mejor.

Fuentes

Todas las fuentes se consultaron el 20 de octubre de 2026.